Sucesión en empresas de familia

Este es el cuarto artículo de una serie orientada a conversar sobre los problemas más frecuentes en las empresas de familia. Family_succession_dealeship_1

Alfredo McClymont (yo): Fundamental en las empresas de familia es la planificación de la sucesión, un tema delicado desde todo punto de vista.

Un dueño de empresa familiar puede sentirse algo reticente a entregar semejante responsabilidad a un hijo, o puede ser que no haya alguien preparado y hasta deseoso de asumir tal tarea.

También puede haber complicaciones que pueden afectar la transferencia de las riendas: a lo mejor hay varios hijos, tal vez existan parientes políticos. Estas personas pueden tener mayor o menor capacidad, mayor o menor interés en el negocio. Todas estas situaciones pueden tener un efecto sobre la sucesión.

Hace poco leí sobre un artículo sobre un dueño de una concesionaria de automotores en E.E.U.U. de 80 años, que cuando empezó a pensar en su retiro, su hijo, a quién este hombre consideraba su único sucesor lógico, anunció su propio retiro. Un dueño dinámico pero que esperó demasiado para transferir la autoridad y responsabilidad del manejo del negocio.

Sin duda hay que planificar la sucesión con gran cuidado y con suficiente tiempo, para anticiparse a cualquier posible sorpresa.

Juan Carlos Aimetta: Por supuesto que tienes razón. Pero en primer lugar debemos distinguir a qué llamamos sucesor.

Pues cuando hablamos de sucesor, de hecho vamos a tener dos sucesores: uno que es el que sucede al fundador en el manejo de la empresa, y otro es el que sucede al fundador en el patrimonio de la empresa. Entonces podemos decir que uno es el heredero, y el otro es el nuevo gerente.

Aquí aparecen dos figuras diferentes porque hay uno de los herederos que será gerente, y otro u otros herederos que no serán gerentes.

Entonces, el heredero que es gerente debe comprender que está administrando lo que en parte no es suyo. Y debe rendir cuentas a sus hermanos del mismo modo que lo haría como con cualquier accionista.

El problema es que esto de rendir cuentas no es una práctica habitual en la empresa familiar porque “Papá no lo hizo nunca”, porque él reunía en su persona los dos roles, el rol de dueño y el rol de gerente, y nadie se rinde cuentas a sí mismo. Por lo tanto, es producto de un aprendizaje: que quien administra lo que no es suyo, debe rendir cuentas a sus legítimos propietarios.

En segundo lugar, los propietarios son los que deben legitimar, en el sentido de hacer legítimo, de validar, la elección de ese sucesor para que administre lo de ellos.

Cuando la elección viene impuesta por el padre, y existe la pauta cultural en nuestros países de que generalmente sea así, elegido generalmente, aunque no siempre, es el mayor de los hijos varones.

Así puede producir un problema si los hermanos consideran que no es esa la persona más apta para administrar lo que es de ellos, si no es la persona que ellos hubieran elegido.

Y lo que puede resultar incluso más absurdo, muchas veces el propio elegido vive su responsabilidad como una obligación familiar y no como un placer, porque de haber podido, no hubiera elegido ser gerente ni administrador del patrimonio de la familia.

En la próxima parte de esta entrevista, hablaremos sobre algunos problemas específicos que pueden surgir en la sucesión de le empresa familiar.

Lea las entregas anteriores de esta serie de artículos:

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